Willkommen beim Bierspiel

Was ist das Bierspiel?
Ein wenig Theorie
Spielanleitung
Bierspiel spielen

Was ist das Bierspiel ?

Das Bierspiel ist eine etwas vereinfachte, aber durchaus ernstzunehmende Simulation eines Produktions-/Verteilungssystems. Das Bierspiel wurde in den sechziger Jahren an der Sloan School of Management des MIT entwickelt, um zu untersuchen, inwieweit die Strukturen eines Systems dessen Verhalten beeinflussen. Normalerweise wird das Spiel vollständig mit menschlichen Spielern besetzt, wobei diese in ihren Entscheidungen weitgehend frei sind. Die hier vorliegende Fassung wurde geringfügig adaptiert und auf "Einspielerbetrieb" abgestimmt. Der Computer übernimmt alle anderen Rollen und folgt einer weitgehend starren Strategie. In ihrem Ablauf und Ergebnissen kommt die Simulation allerdings einem realen Spielbetrieb recht nahe.

Ein wenig Theorie

Peter Senge zeichnet in seinem Buch "Die fünfte Disziplin" eine Vision von wettbewerbsstarken, selbstlernenden Organisationen. Diese beruhen nach seiner Auffassung auf der virtuosen Beherrschung von fünf Disziplinen, wobei das Systemdenken die wichtigste (fünfte) Disziplin ist.

In der Praxis gibt es in Organisationen häufig eine Reihe von Lernhemmnissen, die sie an einer Weiterentwicklung und Anpassung hindern und nicht selten mit ihrem Untergang enden. Peter Senge beschreibt diese wie folgt:

  1. Ich bin meine Position -Wenn man Menschen fragt, womit sie ihren Lebensunterhalt verdienen, beschreiben die meisten die Aufgaben, die sie tagtäglich ausführen, nicht den Zweck der größeren Unternehmung an der sie mitwirken. Die meisten sehen sich als Teil eines Systems, auf das sie wenig oder keinen Einfluß haben. Sie "tun ihre Arbeit", investieren ihre Zeit und versuchen, die Kräfte zu bekämpfen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen. Folglich neigen sie zu der Ansicht, daß sich ihre Verantwortung auf ihren konkreten Arbeitsplatz beschränkt und nicht darüber hinausreicht.
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    Wenn Menschen in Organisationen sich nur auf ihre eigene Position konzentrieren, fühlen sie sich kaum dafür verantwortlich, zu welchen Ergebnissen das Zusammenwirken aller Positionen führt. Bei enttäuschenden Resultaten, wird es darüber hinaus sehr schwierig, die Ursachen zu erkennen. Man geht einfach davon aus, daß "jemand anders Mist gebaut hat".
     
  2. Der Feind da draußen - Viele Firmen sehen "den Feind" in der japanischen Konkurrenz, in den Gewerkschaften, in behördlichen Kontrollen oder in "treulosen" Kunden, die zur Konkurrenz abwandern. Aber die Geschichte vom "Feind da draußen" ist fast immer eine unvollständige Geschichte. "Da draußen" und "hier drinnen" sind in der Regel Teile des selben Systems. Dieses Lernhemmnis macht es nahezu unmöglich, den Hebel zu entdecken, den wir "hier drinnen" ansetzen können, um Probleme zwischen uns und "denen da draußen" zu lösen.
     
  3. Angriff ist die beste Verteidigung - oder die Illusion von der Kontrolle - "Proaktivität" ist sehr häufig eine verdeckte Reaktivität. Wenn wir einfach nur aggressiver gegen den "Feind da draußen" vorgehen, dann reagieren wir - gleichgültig, wie wir das bezeichnen. Echte Proaktivität hat damit zu tun, daß man erkennt, wie man selbst zu seinen Problemen beiträgt. Sie ist ein Ergebnis unseres rationalen Denkens, nicht unserer emotionalen Befindlichkeit.
     
  4. Die Fixierung auf Ereignisse - Zwei Kinder beginnen auf dem Spielplatz eine Balgerei. Wir gehen hin, um die Streithähne zu trennen. Lucy kräht: "Ich hab ihn gehauen, weil er meinen Ball geklaut hat." Tommy schnaubt: "Ich hab ihren Ball bloß genommen, weil sie mich nicht mit ihrem Flugzeug spielen läßt." Lucy wettert: "Er darf nicht mit meinem Flugzeug spielen, weil er den Propeller kaputt gemacht hat." Wir als abgeklärte Erwachsene sagen beschwichtigend: "Ist ja gut Kinder - nun vertragt euch mal wieder." Aber unterscheiden wir uns tatsächlich in irgendeiner Form von Tom und Lucy, wenn wir nach Erklärungen für unsere eigenen verwickelten Probleme suchen? Wir sind darauf konditioniert, das Leben als eine Abfolge von Ereignisse zu betrachten, und wir glauben, daß jedes Ereignis eine klare Ursache hat.
    Die Konzentration auf Ereignisse beherrscht die Gespräche in Organisationen: die Verkaufszahlen des letzten Monats, die neuen Budgetkürzungen, die Einnahmen des letzten Quartals, wer gerade befördert oder gefeuert wurde, das neue Produkt, das die Konkurrenz auf den Markt bringen will, die Verzögerung bei unserem eigenen neuen Produkt, usw. Die Medien verstärken die Betonung von kurzfristigen Ereignissen - schließlich ist nichts so alt, wie die Nachricht von gestern. Die Konzentration auf Ereignisse führt zu "Ereigniserklärungen": "Der Dow Jones Index fiel heute um 16 Punkte", verkündet die Zeitung, "weil gestern niedrigere Gewinne für das vierte Quartal prognostiziert wurden." Solche Erklärungen mögen für sich wahr sein, aber sie lenken unsere Aufmerksamkeit von den langfristigen Veränderungsmustern ab, die hinter den Ereignissen stehen, und sie verhindern, daß wir die Ursachen dieser Muster begreifen.
     
  5. Das Gleichnis vom gekochten Frosch - Wenn Sie einen Frosch in einen Topf mit kochendem Wasser setzen, wird er sofort versuchen herauszuklettern. Wird der Topf mit dem Frosch aber langsam erwärmt, bleibt dieser sitzen, bis er kocht, da sein Wahrnehmungsapparat auf plötzliche Veränderungen seiner Umwelt eingestellt ist, nicht auf langsam wachsende Bedrohungen. Wir werden das selbe Schicksal erleiden wie der Frosch, wenn wir nicht lernen, unser Tempo zu verlangsamen und die allmählichen Prozesse und Veränderungen wahrzunehmen, die häufig die größten Bedrohungen darstellen.
     
  6. Die Illusion, daß wir aus Erfahrung lernen - Aus direkten Erfahrungen lernen wir am meisten. Durch die direkte Methode von Versuch und Irrtum lernen wir zu essen, zu krabbeln, zu gehen und zu kommunizieren, wir probieren ein Verhalten praktisch aus und erkennen die Folgen dieses Verhaltens; dann probieren wir ein anderes, neues Verhalten aus. Aber was geschieht, wenn wir die Folgen unseres Handelns nicht mehr erkennen können? Was passiert, wenn unser Verhalten sich erst in ferner Zukunft auswirkt oder in einem weit entfernten Teil des größeren Systems, in dem wir operieren? Jeder Mensch hat einen bestimmten "Lernhorizont", einen gewissen räumlichen und zeitlichen Vorstellungsrahmen, innerhalb dessen er sein Verhalten bewertet. Wenn unser Handeln Folgen hat, die jenseits unseres Horizonts liegen, können wir nicht mehr aus direkten Erfahrungen lernen.
     
  7. Der Mythos vom Managementteam - "Die meisten Managementteams brechen bei Belastungen zusammen", schreibt der Harvardprofessor Chris Argyris, der sich seit langem mit den Lernprozessen in Managementteams befaßt. "Das Team funktioniert unter Umständen eine Weile recht gut, solange es sich mit Routinefragen beschäftigt. Aber wenn es mit komplexen Problemen konfrontiert wird, die peinlich oder bedrohlich werden könnten, geht offensichtlich jeder Teamgeist zum Teufel". Wir lernen, daß wir uns nie die schmerzliche Blöße geben dürfen, unsicher oder unwissend zu erscheinen, auch wenn wir uns so fühlen. Genau dieser Prozeß blendet alle neuen Erkenntnisse aus, weil wir sie als bedrohlich empfinden. Die Folge davon ist, was Argyris als "geschulte Inkompetenz" bezeichnet, Teams, die unglaublich kompetent sind, wenn es darum geht, das eigene Lernen zu verhindern.

Alle beschriebenen Lernhemmnisse wirken sich im Bierspiel aus, auch wenn im Rahmen dieser Computersimulation nicht immer ganz offensichtlich. (Der Computer kann nur agieren, nicht argumentieren und sein Verhalten begründen, wie ein Mensch.) Einzelheiten zu den Mechanismen des Spiels finden Sie auf einer Auflösungsseite, die Sie von der Spielseite aus aufrufen können. Verderben Sie sich aber nicht Ihre eigenen Lernchancen: Widerstehen Sie der Versuchung und spielen Sie das Spiel ein paar Mal, bevor Sie sich die Auflösung ansehen. Sehen Sie es als eine Art Denksportaufgabe und versuchen Sie zuerst durch eigene Erfahrung eine zielführende Strategie herauszufinden. Die nachfolgenden Hinweise sollen Ihnen dabei helfen.

 

Spielanleitung

Stellen Sie sich vor, Sie sind Einzelhandelskaufmann und der Leiter eines Getränkemarkts. Bier ist ein Eckpfeiler Ihres Geschäfts. Sie erwirtschaften damit nicht nur Ihre Gewinne, es regt die Kunden auch zum Kauf weiterer Artikel, wie Popcorn oder Kartoffelchips an. Sie bieten über ein Dutzend Biersorten an und führen ungefähr Buch darüber, wie viele Kisten jeder Sorte sich in Ihrem Lager stapeln. Einmal pro Woche trifft ein Lastwagenfahrer am Hintereingang Ihres Ladens ein und liefert Bier. Sie händigen ihm ein Formular aus, auf dem Sie die Bestellung für diese Woche eingetragen haben. Wenn der Fahrer seine Tour beendet hat, übergibt er Ihren Auftrag dem Biergroßhändler, der diese Aufträge weiter bearbeitet und die Auftragsausgänge in der richtigen Reihenfolge plant, um schließlich die entsprechende Menge an Ihr Geschäft zu liefern. Sie sind daran gewöhnt, daß diese Bearbeitung Ihres Auftrags durch den Großhändler ziemlich lange dauert. Eine Bierlieferung erreicht Ihren Laden circa 4 Wochen nachdem Sie die Bestellung aufgegeben haben. Sie und Ihr Biergroßhändler sprechen nie persönlich miteinander. Sie kommunizieren ausschließlich über jene Zahlenkästchen auf einem Stück Papier.

Zu den Biermarken, die in Ihrem Laden am besten laufen, gehört eine Sorte namens Lover-Bier. Sie sind sich vage bewußt, daß es von einer kleinen, aber erfolgreichen Brauerei hergestellt wird, die etwa 500 km von Ihrem Geschäft entfernt ist. Es ist keine superbekannte Marke. Zudem betreibt die Brauerei überhaupt keine Werbung. Aber so sicher, wie das Amen in der Kirche verkaufen Sie im Schnitt jede Woche vier Kisten dieser Biersorte. Weil Sie sichergehen wollen, daß Sie immer genug Lover-Bier anbieten können, versuchen Sie, stets 12 Kisten vorrätig zu haben. Das bedeutet, daß Sie jeden Montag, wenn der Bierlaster kommt, 4 Kisten bestellen. Woche für Woche für Woche. Sie halten diesen Umsatz inzwischen für ganz selbstverständlich.

Ihre Mission dauert ein Jahr, also 52 Wochen (Spielzüge). In Abweichung vom Original ist bei dieser Simulation auch Geld im Spiel, das aber primär als Bewertungsmaßstab Ihrer Leistung dient. (Bitte nehmen Sie die Zahlen nicht zu ernst.) Sie haben ein Grundkapital von 240 DM. Sie kaufen eine Kiste Lover-Bier für 10 DM ein und verkaufen sie für 14 DM weiter. Die Lagerkosten für eine Kiste betragen 1 DM pro Woche. Spielziel ist es, am Ende des Jahres mit möglichst hohem Betriebskapital abzuschließen (ohne vorher bankrott zu gehen). Ansonsten sind Sie in Ihren Entscheidungen völlig frei. Die Rollen des Großhändlers, Brauereibesitzers sowie Ihrer Einzelhandelskollegen werden vom Computer ausgefüllt. Alle Ihre Kollegen (die Anzahl schwankt zufallsgesteuert zwischen 20 und 30) verfolgen prinzipiell das gleiche Spielziel (möglichst immer genügend Bier anbieten und Profit maximieren). Auch die allgemeine Nachfrage nach Lover-Bier ist mit der Nachfrage in Ihrem Laden durchaus vergleichbar.

In einem Textfenster erhalten Sie regelmäßig Hinweise über wichtige Ereignisse. Zusätzlich geben Ihnen rote oder grüne Lampen an den Kenngrößen Auskunft darüber, ob ein angezeigter Wert normal ist oder besondere Aufmerksamkeit verlangt:

: Wert im Normalbereich
: Wert benötigt besondere Aufmerksamkeit

Haben Sie nicht genügend Bier vorrätig, sind manche Kunden bereit, eine Woche auf ihr Bier zu warten. Dies wird im Feld "Vorbestellungen" angezeigt. Einige dieser Kunden stornieren aber schon mal eine derartige Vorbestellung.

Alles, was Sie tun müssen, ist jede Woche zu entscheiden, wieviel Bier Sie bestellen wollen, den gewünschten Wert im Bestellfeld einzutragen und die Bestellung per Mausklick aufzugeben.

Fehlerberichte, Anregungen und Kritik können Sie gerne via Email an den Autor senden: gamisch@gatho.de

Sie müssen dieses Spiel nicht online spielen. Sie können die Netzwerkverbindung unterbrechen , nachdem Sie die Seite mit dem Spiel von dieser Seite aus aufgerufen haben und sich die Spielseite fertig aufgebaut hat. Zu diesem Zeitpunkt hat Ihr Browser bereits alle benötigten Daten in seinen lokalen Cache-Speicher geladen.

Das Bierspiel wurde vollständig in JavaScript geschrieben. Zum Spielen benötigen Sie einen JavaScript-fähigen Web-Browser, der JavaScript 1.1 unterstützt. Beispielsweise ist der Netscape Navigator ab Version 3 geeignet.

Hinweis: Der Microsoft Internet Explorer 3 unterstützt nur JavaScript 1.0 und kann daher nicht verwendet werden.

Und nun viel Spaß und viel Erfolg beim Bierspiel!

 

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